コンサルティング事例


業 界:卸売業

内 容:経営診断、経営計画
年 商:100億円~
社 員:100名~

 

【きっかけ】

 毎年、経営計画を立てて業績向上に向け取り組んでいるが、ここ数年ずっと売上・利益は一定レベルで推移し、計画通りに行っていない。

 

【活動内容】

◆ 経営診断 

現状分析(SWOT分析、財務分析)し、重要課題・改善方向を提言。現状の経営計画は、まさに「絵に描いた餅」で機能しておらず、年度末の結果管理に終始している。

 

◆ 中期経営計画の策定支援

部課長にて中計策定プロジェクトチーム(PT)を組成し、8ヶ月かけて作成。

 

◆ 経営計画の推進支援

月次経営会議のほか、PT活動(CS、業務改善、組織能力向上)を中心に、経営品質向上活動を推進。

 

【成果】 

卸売業界全体の業況が厳しい中、業績回復して増収増益基調に好転した。


業 界:医療・介護
内 容:経営診断、業績向上
年 商:3~10億円
社 員:50~100名

 

【きっかけ】

業績が芳しくないが、どのように改善していけば良いか分からないので支援して欲しい。

 

【活動内容】 

◆ 経営診断

現状分析(SWOT分析、財務分析)し、重要課題・改善方向を提言。これまで月次で部門別損益管理は行っているものの、具体策を明確にして取り組んでいなかった。

 

◆ 月次部門別業績管理、月次キャッシュフロー計算書

月次部門別損益予算実績・KPIKey Performance Indicator:重要業績評価指標)の管理表を作成。

診療科別患者者数、MRI・CT・検査・健診・人間ドックの利用者数、介護度別の利用者数、新規・解約数、平均介護度など。さらに医師別採算管理も実施。

月次キャッシュフロー計算書を作成し、損益のみならず、資金繰りの改善も実施。

 

【成果】

月次ベースでの業績・資金繰り管理を継続し、業績向上に向けた各種施策を実行することにより、黒字化に成功。その後、新クリニック開業、地域包括支援センターの受託など、業容拡大。


業 界:鋼構造物工事
内 容:資金調達
年 商:3~10億円
社 員:10~50名

 

【きっかけ】

一昨年に大幅な赤字となったが、その後業況回復基調となるも、銀行からの評価は変わらず、資金調達に非常に苦労している。

このままでは、資金手当ができず、売上拡大することができない。

 

【活動内容】

◆ 工事一覧表

工事現場ごとの採算管理ができておらず、工事台帳をEXCELで作成し、現場別採算管理を開始。

工事ごとに、損益(計画・実績)、資金収支(実績・予想)を取りまとめ、一覧表にした。

 

◆ 月次キャッシュフロー計算書

手書きの資金繰り表から、月次で営業CF、投資CFに分けてフリーキャッシュフロー(FCF)を明示して、毎月の資金収支を明確化。

さらに財務CFは、各取引行ごとに調達、返済を明示して、約定返済通りに返済しすぎると利益が出ていてもキャッシュ不足になることが分かる表を作成。

 

◆ 決算概況、経営計画

取引銀行に業況回復をアピールするため、決算概況および次年度の経営計画を社長と検討・作成。

 

◆ 銀行説明への同席

上記の財務資料を、借入申し込みの都度、社長から説明するように指導。

決算概況・経営計画は、小林も同席して説明することで、信頼回復に努めた。

 

【成果】

当初は様子見の銀行が多かったが、決算概況・経営計画を銀行説明することにより、徐々に増加運転資金への対応が進むようになり、順番に各行が応じてくれるように関係が良化した。


業 界:製造業
内 容:事業承継
年 商:3~10億円

社 員:10~50名

 

【きっかけ】

社長より、そろそろ事業承継を考えたいと考えており、息子が来月入社するので指導育成して欲しい。

 

【活動内容】

◆ 後継者育成

月次経営会議を開催して、後継者を出席させる。

「組織横断プロジェクトチーム(PT:Project Team)活動」にて、後継者にリーダーシップ発揮を促す。

 

◆ 幹部社員育成

後継者と同世代の中核社員にてPT組成し、定期的にコミュニケーションをとることにより相互理解を深め、協力関係を構築して、次期体制への基礎づくりを行う。

 

◆ 基幹業務システム構築支援

受注から、資材調達、製造、出荷、納品、代金回収まで、本業に関する一連の業務を洗い出し、コンピュータシステム化を志向。後継者をリーダーにPTを組成し、システム業者とともに実現までサポートした。

 

【成果】

後継者育成の開始後、徐々に後継者を中心に会社運営が進められ、数年後に、社長が他界したが円滑に社長交代することができた。


業 界:医療・介護
内 容:人材育成(マネジメント研修)
年 商:100億円~
社 員:500名~

 

【きっかけ】
グループ企業を含め社員は数百名となり、とても自分(=理事長)一人では末端まで統率できず、各現場管理者が私の分身となってリーダーシップを発揮して欲しいが、現状は幹部社員の育成ができておらず、今後どのように幹部社員を選抜し、育成していくべきか分からない。「100年企業」を目指しており、強い組織づくりを支援して欲しい。

 

【活動内容】
◆ マネジメント研修の企画
マネジメントの基本、仕事の管理、仕事の改善、人間関係、人材育成、リーダーシップなど、マネジメントの講義と理解度テスト。
一方的な受講方式ではなく、幹部・管理者に必要な人前で話すスピーチ、マネジメント本の読書文、ケーススタディの個人ワーク・グループ討議を重ねる参加型とし、全て内容を講師と受講者同士で評価(コメントと点数)。


◆ 研修講師
月1回、全8回の研修実施


◆ 経営者への報告
これらの評価結果を取りまとめ、各社員別と全体の報告書を作成して経営者にフィードバック。

 

【成果】
経営者から、これまでの日常の評価や人事考課では分からなかった客観的な評価を得ることができ、今後の人選に役立つ、とのコメントをいただいた。


業 界:スーパー
内 容:人事賃金制度
年 商:3~10億円
社 員:10~50名

 

【きっかけ】
中途採用の都度、前職の給与を基準にしてきたため、在籍社員と中途入社との間で、段々矛盾が出てきた。
評価・処遇についても、公平公正で、適正であると、自信を持って言える状況でない。
今後、業容拡大を図るため、統一した基準の下で行っていきたい。

 

【活動内容】
◆ 人事賃金制度

職能資格制度の導入。基本給:年齢給・職能給・役割給を導入し、メリハリのある賃金に。


◆ 退職金制度

別テーブル制 :算定基礎を「基本給」 ⇒ 「職能等級」。


◆ 人事考課制度

「考課表」作成、目標管理制度の導入、人事考課者の研修実施。

 

【成果】
導入時は、新制度による賃金算定方法によると払い過ぎとなる社員が数名出たが、数年かけて是正を図っていくこととして導入。これにより、気持ちを入れ替えて一生懸命に働こうという社員と、やっぱり自分はムリだと努力しない社員に分かれ、結果、好循環に。
やればやっただけ評価され、処遇される制度により、やる気のある社員のモチベーションは高揚。 また賃金決定が合理的になり、中途採用もしやすくなった。
コンサル終了後、2店舗出店して業容拡大。


業 界:印刷
内 容:財務
年 商:3~10億円
社 員:10~50名

 

【きっかけ】
業績回復してきたが、一向に資金繰りが良化しない。社内ではその原因が良く分からないのでみて欲しい。

 

【活動内容】
残高試算表、仕訳伝票などを数年分チェック。それでも判明しなかったため、独自に資金繰り表を作成し、売掛金回収状況もチェック。
10年以上前から、営業マンによる不正行為があったことが判明。その額は数千万円に上る。
会計システムへの売上登録方法が不正を生み出す発端であり、さらに売掛金回収時に営業マンに請求書を手渡ししていたこと、売掛金の回収消込を個別に行っていなかったことが要因。不正防止策を作成・周知した。

 

【成果】
不正分を取り返すことはできなかったが、不正防止策を作成・周知徹底することができた。
その後、10年振りに新社長(当時の営業部長)から電話をいただき訪問。
見違えるほど財務状況は良化しており、小林のお陰だと感謝された。その後、幹部・管理者向けに財務研修を実施した。